摘自云酒头条
本次1218大会，再现了典型的“五粮液式”升级，或将成为五粮液发展史上的一个关键性节点。
“江湖上老大不好当，老二也不好当，尤其是当过老大的老二。”
12月18日上午的2018五粮液投资者沟通交流会，五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光发出这样的感慨。几个小时后，他在五粮液“1218共商共建共享”大会上总结五粮液这一年来的发展，并对2019年发展做出部署和解读，提出要“补短板，拉长板，升级新动能。”
当下，五粮液显然便是李曙光口中那个“当过老大的老二”，尽管集团层面对茅台保持领先优势，但股份公司相比茅台仍有差距。在这个“尤其不好当”的位置上，五粮液怎么办，又将去往何处？
历史往往能够告诉未来。23年前，“白酒大王”之名花落五粮液，回顾当时情形，与今天竟有颇多相似。
五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光
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从普五“升级”说起
1993年，诞生了一款新的五粮液产品，根据它的外形特点，被称为“晶质圆通瓶”五粮液，而在其之前，“萝卜瓶”交杯牌五粮液、麦穗瓶优质五粮液、长江大桥牌五粮液等享誉市场。到1998年，五粮液对酒瓶进行重新设计，采用多棱瓶设计，这就是众所周知的“晶质多棱瓶”五粮液。
这款新品后来成为中国白酒历史上最具传奇色彩的产品之一，即使它已上市二十余年，业界还是习惯称之为“新品”五粮液，而它另一个响当当的名字则是“普五”。
这次产品升级带来了五粮液价值形象的一次飞跃，在度过了世纪末的行业低潮期之后，“普五”开始爆发。
2001年的成都春季糖酒会上，五粮液作出战略调整，将“普五”纳入战略制高点打造，此后十年间，五粮液以“普五”为核心，展开了持续性的提价战略，出厂价从249元/瓶一路提到609元/瓶，占据了公司销售的50%以上。
2019年，“普五”又将迎来一次重大升级。
消息传出之初，外界有人将之理解为“普五”将要停产，对此，五粮液内部人士特别强调，这是“普五”的延续性升级，而并非“普五”被取代。即便如此，这仍被视为五粮液在很长一段时间里最具分量的一次产品调整。
因为升级版“普五”承载着重要的市场使命——与当年有点类似，要拉升五粮液价值形象，打破市场既有格局，引领发展突破。
事实上，在升级版“普五”揭开神秘面纱之前，另一款高端新品已经暴露了五粮液的这种意图。
昨日的1218会议上，“501五粮液”在毫无征兆的情况下陡然亮相，顿时引发一片惊艳与惊讶。
惊艳，是因为这款产品创造性地使用限定窖池、限定车间、限定匠人生产模式，赋予高端白酒更深层次的品质价值，以及它将古风神韵与现代时尚二者高度结合的外观形象等。惊讶，则是因为在1218大会这样的舞台上发布一款产品，是常年来十分少有的情况，足见“501五粮液”所具有的重要战略意义。
无论“501五粮液”，还是之后的升级版“普五”，包括时尚版五粮液、国际版五粮液等，都意味着五粮液已发起新一轮的产品攻势与品牌攻势，这势必也是2019年白酒市场的关键看点之一。
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再现“五粮液式”升级
本次1218会议上，李曙光对五粮液2019年工作做了全面的部署解读。无论是基于控盘分利模式的渠道提升，聚焦实操落地的组织提升，还是释放高端化新动能与数字化新动能，都可视为五粮液近两年时间内一系列升级工作的集中引爆。
2019年，五粮液要补四个短板：
在渠道上实施“控盘分利”模式，即利用数字化手段，从供应链、渠道、消费者三个维度，从价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘，秩序盘、渠道盘、服务盘三个辅助盘全面着手，切实提高渠道掌控能力和利润水平。组织方面，五粮液要密切结合，提升团队的执行力和职能的专业化，加大人才的引进，从内部任命转向市场引进，打造强有力的现代营销体系。系列酒方面，要向中高价位集中，向自营品牌集中，向核心品牌集中，梳理产品结构和渠道结构，树立真正的市场大单品。机制方面，要优化市场政策，深化与经销商的合作，继续调整优化经销商结构。大力、重点支持核心经销商。
同时，五粮液还要拉长两大长板，一是产品结构升级，同时进一步挖掘品质支持，讲好品质故事；二是实施品牌传播升级，改变过往用广告塑造品牌的方式，而是以行动塑造品牌，提升消费者粘性。
另外，五粮液将会释放两大新动能，一是通过在一线城市建设线下品牌高端体验馆，打造终端俱乐部、消费者俱乐部，紧紧抓住核心消费群体，释放高端化新动能；二是以企业行为可视化、企业决策数据化、资源投入精准化、客户体验个性化为目标，释放数字化新动能。
这一系列部署，几乎串起了李曙光执掌五粮液之后的关键改革举措，将五粮液近两年来的全面升级轨迹描绘得十分清晰。
到任五粮液之后，李曙光把质量作为改革起点，从生产部部长到生产车间主任，进行了果断的人事调整。强化品质实力，这是现今五粮液升级产品的底气所在。
紧接着，五粮液在集团范围启动了大规模的人事调整，对涉及营销、生产、技术、党群、环保、金融等多个层面的中层管理职位，进行内部公开竞聘。这为五粮液实施各方面的提升创新工作，提供了扎实的人力保障。
在生产加强、制度理顺、人才到位之后，李曙光把着力点拉回五粮液的最强项：市场。
从实施“百城千县万店”工程，到与ibm合作，全面导入数字化营销。正是有了这些基础支撑，五粮液才能将“控盘分利”落地，实现市场渠道的关键性提升。
由此看出，李曙光针对“升级”主题，做了一篇系统而缜密的大文章，此前埋下的处处伏笔，将引出五粮液2019年的精彩情节。
这种深埋伏笔，集中引爆的发展模式，在五粮液的历史上有迹可循。
1985年，王国春来到五粮液酒厂。
王国春在五粮液做的第一件事，就是全力抓生产，提质量，之后则通过方针目标管理、奖惩责任制度等办法，极大调动员工积极性。
进入九十年代，五粮液大胆提出了“品牌买断”模式，在当时，很多人对此“看不懂”，认为风险太大，但到了1995年，“五粮醇”销量达到1670吨，新增税利1000多万元，“第二战线”就此被五粮液撕开。随后，一系列强势买断品牌相继出现，五粮液通过这种模式，借助各地大商、超商的渠道网络，成功释放出巨大产能，迅速抢占了大众白酒消费的半壁江山。
将五粮液这两段发展经历做个对比，会发现其中的相似之处。都是从品质着手，继而组织提升，充分激发内部活力，而在市场上，从当年的“买断”，到现在的数字化营销，都代表了酒业最先进的理念和模式。
从某种意义来说，本次1218大会，再现了典型的“五粮液式”升级，或将成为五粮液发展史上的一个关键性节点。
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1995，能否告诉2019？
在前面的比较中，有一个年份频频出现：1995。
1995年，“普五”大热、五粮液的品牌买断模式大获成功。在这一年，五粮液实现销售总额12.6亿元、利税4亿元，两项指标均名列全国酒类行业第一名，连续第二年成为白酒行业排头兵。在北京召开的第五十届国际统计大会上，五粮液酒厂被大会中国组委会、国家统计局、中国企业评价中心授予“中国酒业大王”的桂冠，五粮液“白酒大王”的名头，正是从这里不胫而走。
那是五粮液最初成为“老大”的年代，而眼下，五粮液做了很多与当年“神似”的事情。李曙光此时发出“当过老大的老二尤其不好当”之感慨，颇为耐人寻味。
几天前，李曙光与茅台集团党委书记、董事长李保芳重申了“千亿之约”，茅五二者都呈现出良好发展形势，关于老大、老二的“合”与“竞”，看起来将是一个长期话题。
但无论处于哪个位置，五粮液当下的发展表现，已尽显“白酒大王”底蕴。当年的五粮液，踩准市场鼓点，凭借“成常人不敢成之事”的魄力与勇气，拼来了白酒大王的美誉。今天，五粮液依旧眼光犀利、行动果决，还是那个靠市场生存、靠市场发展的白酒大王，还是那个激扬改革精神与创新勇气的创业者。
“当过老大的老二”尤其不好当，李曙光的这句感慨，潜台词或是“知其难为而为之”，这是那个我们熟悉的五粮液，那个令人敬畏的五粮液。
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