摘自云酒头条
中国白酒政商二元驱动下的消费逻辑继续发挥作用，大众消费逐步增强，2019年中国白酒消费趋势似乎一目了然。
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历史告诉未来
用历史告诉未来，只有合理的解释过去才有可能准确地描绘未来。
2018白酒行业的现象依然是在笔者过往多年构建的中国白酒体制内外二元消费框架中进行演变，中国白酒的消费是在中国特色的政商二元逻辑中发生。在这种大的背景逻辑下，中国式白酒"交易性消费"应运而生，即中国白酒不是单纯的基于消费者个人需求偏好的消费行为，而是包含基于特定交易目的具有投资回报的消费行为，经济学术语为寻租性消费。这种寻租性消费的特点"购消分离"，喝的不买，买的不喝。这个特点在高端酒方面表现较为突出。
不过，随着大众消费的崛起，这种寻租性消费在逐步走弱。酒是用来喝的，回归消费本身成为共识。中国经济在稳步中保持前行，中国白酒成为全世界酒业一道亮丽的风景，茅台成为全世界当之无愧、排行第一的烈性酒。
在明确了中国白酒的成长逻辑后，面对已经到来的2019年中国白酒，我们如何预判将会发生的演变呢？在专家所言"弱复苏、强分化"中，是“大而强”的绝对胜出还是“小而美”与之的齐头并进呢？
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消费趋势
先来看消费趋势。
中国白酒政商二元驱动下的消费逻辑继续发挥作用，大众消费逐步增强，2019年中国白酒消费趋势似乎一目了然。政商二元下中国白酒交易性消费的背后有一个投资指数，基建投资上涨，茅台价格上涨，白酒向好，相信大家2008年的4万亿投资，记忆犹新。2008年到2012年是中国白酒过往最好的时间周期。
在刚刚过去的四个月时间，中国地方政府已经批复的资金达到4万亿，加上配套资金超过10万亿。这一轮基建放水，极易触动通货膨胀m2的上涨。受此影响茅台价格必然继续上 涨，留给其他一二线名酒的成长空间高企，次高端的空间继续拉大，一二线名酒的盛宴继续进行。
基于此。茅台在2019年将会维持在2000元左右。五粮液和国窖1573将有1000块钱的追涨空间。追还是不追，是这两家品牌的战略命题命题。如何追，追的节奏、方法和配套方案是这两家品牌的关键战术命题。行业最大的看点不是这两家品牌如何追赶茅台，而是这两个品牌的行业位势和竞争态势是否会发生大的转变。
带头大哥茅台在行业的持续冲顶，五粮液和国窖1573的夹层保护， 2019年以下品牌将继续处于较为舒适的位置，拥有较大的成长空间：茅台五粮液的次高端产品、洋河梦之蓝、汾酒、郎酒、舍得、水井坊、国缘、古井、习酒。2018年，一线名酒次高端增长37%，二线名酒次高端增长23%，2019年，次高端市场仍将维持30%左右的增长空间。
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口感驱动的好产品趋势
过去两年，茅台成为中国顶级政商社交宴请的标配，使得酱香白酒成为众多高端消费者的偏好首选。酱香型白酒以其独有的优雅香、焦糊香，口感丰富、饱满、立体，富有记忆度。在茅台强大品牌的加持下，酱酒成为白酒众多香型中起势最快、价位最高的品类。受此影响，郎酒、习酒、国台、珍酒都有非常靓丽的业绩表现。
酱香型白酒在高速发展过程中侵蚀了其它香型的市场份额，尤其是浓香白酒的市场空间。以2017年五粮液1218大会为发端的浓酱之争，成为行业看点。站在好产品角度看，浓酱之争是个狭隘的命题。河南仰韶陶香型、安徽口子窖兼香型、洋河的绵柔风格、景芝的芝香型等都通过自己独有的口感而捕获了一批忠实的粉丝，打破过往香型边界、诸香合一成为白酒行业正在形成的一种趋势。
2017-2018年名不见经传的李渡成为行业黑马，其720块一瓶的李渡光瓶1955，凭借老酒的概念和入口即化的口感特点成为当地爆款、一瓶难求。衡水老白干1915亦是入口即化、让人难以忘记，1000多块钱一瓶的高价之下需求依然旺盛。白酒消费虽是众口难调，但通过高品质的基酒和精湛的调酒技术，做成易于记忆的口感特点，是一个重要的白酒消费趋势。
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竞争趋势
1、次高端，谁的天下？
茅台价位高企之下，200至800元次高端肥美的市场蛋糕成为行业抢夺的焦点。2018年19家上市公司数据显示，一线名酒次高端37%的增长率，二线名酒次高端23%的增长率，显示出一线名酒下沉分割次高端的市场份额正在展现压倒性的优势。2019，这种趋势会进一步加剧吗？
历史告诉未来。
2002年，白酒行业在寒冬中缓慢复苏，率先通过“盘中盘”渠道模式打造样板市场的口子窖开始在行业崭露头角，终端盘中盘模式风靡行业。同时，通过品牌裂变、组织分离战略性押上单瓶售价80元到200元中高档价格区间成为区域名酒整体行为。
2004年5月1日，张雨柏履职洋河酒厂，洋河3亿销售收入规模的主要构成是低端的洋河大曲；2005年，洋河洞察到因不满餐饮饭店较高加价率的消费者自带酒水率日趋上涨，同时政务消费日趋明显的引领消费，开始战略性推进面向政商务的团购业务，内部称之为“消费者盘中盘”，并在供应链体系打造出严丝合缝的配称体系。在推出蓝色经典分品牌及此后“一变三”海天梦的品牌裂变计划，洋河充分享受了行业消费升级带来的红利。2005年秋天，洋河制定十一五期间五年战略规划，设定2010年的销售目标为17亿，结果2010年实际销售收入做到70亿。
2005年，茅台市场成交价300元每瓶；2010年，茅台市场成交价1000元每瓶；2011年每瓶开始逼近2000元每瓶。茅台价格飙升，带动了行业整体价格，200元之上，天之蓝、梦之蓝、红西凤、衡水老白干1915、20年口子窖、15年四特东方韵……一线名酒涨价腾出空间，二线名酒通过品牌裂变、更换包装分享次高端份额，“你好、我好、大家好！”。黄金十年结束，超过10亿规模的区域酒企已经比比皆是。
有三个原因促成黄金十年“和谐相处”的局面。
第一，“突如其来”的行业机遇，让一二线名酒各自聚焦主战场。
2000年之前中国酒业以鲁酒为代表，经营模式以“大品牌、大传播、大流通”为主，不掌控市场终端。
随着1998年到2003年期间，朱总理快速快刀斩乱麻，国退民进，1万多家国企关停并转，中国酒业从年产从700多万吨腰斩到300多万吨，快速坠崖下降。
2010年中国成功加入wto，凭借人力资源和政策上的优势，中国快速成为全世界制造大国，财富向中国快速聚拢，同时启动的分税制和土地财政，让中央和地方进入各取所需、两相平衡的局面，这种大格局让中国白酒进入快速成长期。当时中国一二线名酒处在同一个起跑线上，一线名酒凭借品牌优势做高端，二线名酒凭借渠道优势做中高端，一二线名酒凭借各自优势高速发展，和谐相处相安无事。
第二，模式创新，往往从边缘切入。
中国二线名酒，在黄金十年初期，被迫无奈，没有品牌优势开始从渠道端发力，这是一种行之有效的营销模式，这种基于特定地区进行聚焦突破的模式，一开始并没有受到一线名酒的重视和青睐。但恰因于此，让二线名酒找到舒适的竞争区间，能够相对从容的推进内部组织变革和资源配称体系的调整，从而在相对较长的时空获得竞争优势。一线名酒基于品牌优势，轻松获得高增长，没有动力进行渠道层面的变革，这就是创新往往从边缘切入的场景和原因。
第三，以组织能力为核心的供应链体系，需要时间发育周期。
时间推到2009年，以餐饮终端或团购客户为核心的营销模式已成为行业公识和标配。但一直到2012年，这种模式依然是徽酒和苏酒的竞争优势，众多模仿、导入盘中盘模式的酒企水平千差万别。创新远观是营销模式，近观是组织模式，往内看是财务投资模式。组织的发育是承上启下的关键，但对任何一个企业而言，组织发育是慢变量，是需要时间周期的。
2013至2016年，行业进入调整期，让一线名酒体验到残酷的现实，茅台经销商出现抛售配额的群体现象；泸州老窖更是付出业绩腰斩的代价；洋河通过“增点扩面”开始从团购转向百万家名烟名酒店网络。
2016年下半年，茅台进入涨价周期，短短两年时间价格翻了接近1.5倍。这次茅台对腾出的次高端空间没有“学雷锋做好事”，开始从上一轮的“拱手让出”转向寸土必争，通过调整期成立的酱香酒公司开始在次高端区间大肆抢夺市场份额，仅2017年就从30亿做到68亿。五粮液也没有闲着，通过系列酒事业部和特头曲公司同样开始对区域名酒“降维打击”，蚕食份额。加上汾酒、水井坊、舍得的迅猛发力，剑南春的稳健推进，郎酒两大酱酒品牌诉求的全力压上，“行业复苏、两极分化”，在战略上承受压力的反而是区域强势品牌。
上一轮消费周期的黄金十年，也是创新的黄金十年，但创新多从二三线名酒发起，一线名酒享受财富，二线名酒延揽话语权，前有口子窖、后有洋河。一线名酒依托品牌实现增长，二线名酒依托渠道倒逼组织升级形成持续增长，竞争价格空间的隔离和组织能力的差异，让一二线名酒形成“划江而治、相安无事”的局面。但经过四年调整期的中国酒业，这种“划江而治”的内外部条件不复存在，茅台的“万家共享”、五粮液的“百城千县万店”、泸州老窖的“国窖荟”、汾酒的“清香盛宴”……名酒的渠道下沉早已形成体系，对渠道、市场终端和用户品鉴的抢夺早已不是区域龙头的专利。
黄金十年，区域名酒依靠渠道上的“陆军优势”对抗一线名酒品牌上的“空军优势”。本轮复苏已经形成“空陆两栖优势”的一线名酒怎会放弃丰厚的次高端市场蛋糕？区域龙头如果不能在次高端形成新一轮的品牌位势，如何保持家门口根据地市场的“城池不失”？但区域龙头仅仅凭借已经成为行业标配的“盘中盘”和品牌定位如何抵御思想、实力更为强大的对手？
未来，不是基于事实，而是基于逻辑和认知。
历史不能告诉未来，未来在哪里？在创新和营销。
2、新营销，谁的利器？
在快消行业，传统深度营销2013年走到尽头，康师傅、娃哈哈、统一等大企业销量开始停滞甚至大幅下滑。同样，2013年，也是中国白酒行业盘中盘模式的反思之年，如何将有限稀缺的市场资源更多聚焦消费用户身上，而不是消耗在渠道压货和终端陈列上，成为反思的焦点。随着移动互联网技术的成熟和手机上网人数的普及，如何与消费用户之间形成更为深度的一体化关系，成为本轮营销创新的起点。
江西李渡，一瓶光瓶酒739元，一瓶难求，企业销量翻番增长；洋河微客，颠覆传统，销量连年翻番增长；武陵酱酒，1700元一瓶在常德销量超过茅台……
上述三个案例都有两个共同特点：一是中秋节、春节旺季没有任何渠道压货政策；二是业务队伍收入和销量回款几乎没有关系。
行业多年呼喊“以消费者为中心”，但在资源配置上，多是以渠道为核心，以旺季压货回款为导向，市场长期处于“供大于求”状态，和消费用户常年处于“失联状态”。如何通过营销方式、组织模式、资源配置方式的调整和消费用户构建深度一体化关系，打破过往“用户失联”状态，告别供需失衡、改善供需关系、形成供需一体，过往传统企业梦寐以求的状态，在这几个“小品牌”身上看到了。
新营销是第三次营销革命，将会成为率先转型的区域酒企对抗大企业的竞争筹码。
自上世纪市场经济以来，中国发生了三次营销革命：
第一次是上世纪九十年代的“广告驱动的大流通模式”，这种不做市场终端主要依靠市场大流通商的营销模式成就了孔府家、秦池等企业。第二次营销革命是2000年以后掌控终端的“盘中盘模式”，徽酒籍此声誉鹊起，徽酒营销咨询军团也独步天下。第三次营销革命发端于2016年，通过移动互联网技术和企业内部组织变革，企业和经销商和终端形成数字一体化联盟，并共同和消费用户形成有效链接，让企业市场资源更多倾斜于消费用户层面。通过线上线下一体化持续运营，持续不断强化消费用户之间的关系，强化了需求，改善了供需关系，形成可持续发展。
第三次营销革命是以消费用户私有化为目标，以“线上线下融合”与“渠道数字化”为表现形式，成败关键在于企业能否通过“内部组织变革”来牵引外部渠道升级，大企业变革难度超过中小企业难度。从此角度而言，变革是中小企业的红利，20年前，口子窖是中小酒企，通过变革成为黑马；15年前，洋河是中小企业，通过变革进入行业前三。今天，哪些中小酒企可以通过变革成为行业黑马？
在南昌中国第二届新营销总裁班上，李渡董事长汤司令对现场的学员说：林老师向大家提供的是三年后的营销方法;武陵酒业董事长浦文立说：我们写出好剧本、讲出好故事，将文化，将武陵上将的“好”让消费者看到、听到、感受到，我们就成功了；在我们与洋河微客项目合作的启动会上，洋河副总裁林青说：“如何打造一支完全不同以往的队伍，并将终端合店和经销商从交易伙伴变成服务伙伴、教育专家，培养洋河面向消费用户的深度沟通和系统教育的能力，为洋河、行业创新出属于未来的商业模式”……
在为上述品牌提供咨询服务的过程中，我们深刻感受到尚处于开端的第三次营销革命，将会成就一个新的时代和一批代表未来的品牌，而这将是众多传统企业遇劫重生的契机。
3、五新价值链，谁的地盘？
企业的发展，离不开两个重要环节，“价值塑造”和“价值变现”。
黄金十年期间，价值塑造的主要方法论是品牌品类化定位和品牌裂变的家族化管理，价值变现的主要方法论是“盘中盘”，前文所述，价值变现环节新营销模式的出现让竞争法则出现裂缝，使得中小企业有脱颖而出的可能，对应的“价值塑造”环节也出现不同以往的表现方式，笔者称为“新文化”的价值塑造法，李渡称之为沉浸式体验营销，武陵称之为“好剧本”，洋河称之为“好故事”。
随着电视开机率的显著下降，中心化媒介传播的法则被打破，人和人之间进行价值信息传递的成本趋向于零，如何生产更好的内容体验，让消费用户主动传播，使得信息接受者产生两个经典之问：“……你知道吗？”、“……可是真的？”让品牌内容变成社交货币，这便是“新传播”的力量。
新文化是价值塑造的范畴、新传播是价值传递的范畴，新营销是价值变现的范畴。新文化是新营销的前提，新营销是新文化的呈现，借助移动互联网的手段，新营销有效打破了传统营销的瓶颈，告别用户失联，实现用户一体。
革命不是请客吃饭，如果没有企业内部彻底打造不同以往的“新组织”，前面所有的价值都得不到保障，组织架构、业务流程、岗位技能、薪酬考核四个方面都需要做出大幅度调整：
岗位技能上让企业员工乃至渠道伙伴成为真正懂酒的品鉴专家，使得员工可以和忠实的消费用户进行深度沟通；薪酬考核上让员工收入不要太多和回款挂钩；业务流程上让员工能够快速获得市场活动费用的支持；架构上让组织具有专门研究消费用户消费场景的cmo。
在这个过程中，以互联网工具为链接手段成为模式创新成败的关键，新工具的应用，我们称之为价值链接。众多传统企业开始投资，自己打造内部可控的数字化系统，这种打造封闭式、孤岛化的大数据链接平台，投资往往数千万到数亿。从众多企业的实践来看，结果总不尽人如意， 互联网下半场产业互联网数字化的实践历程和互联网上半场电商的美特斯邦威、红星美凯龙实践很类似，必然以开放、共享为基因，所有自我封闭者、惟我独尊者终将付出历史代价。
时代呼唤思想，思想催生模式，五新价值链应运而生，呼之欲出。
用写剧本“时空、冲突、语言”三要素的方式构建“新文化”，进行全新的价值塑造；用打造社交货币属性的理念设计“新传播”的路径和方案，找到夹裹人人信用、优于以往的“价值传递”体系；大力推进线上线下融合、用户一体的“新营销模式”，打破供需失衡、构建供需一体，推进更优的“价值变现”体系；改变组织架构、流程、绩效、技能，让组织从交易职能上升的教育职能，打造领先行业的“新组织模式”，升级企业的“价值保障”体系；找到属于自己业务发展阶段、组织能力范畴内的互联网链接器，持续优化数字化导向的新工具，让企业进入价值链接状态。如下图所示：
2018年的李渡销量翻了一番，接近3个亿，但传播费用不到100万，远远低于传统传播的成本，这是“新文化”和“新传播”在发挥作用。李渡的“一瓶好酒”的文化体系中，有三个ip：元代窖池、光瓶1955，汤司令，还有让人记忆深刻的酒糟冰棒、酒糟面膜、酒糟鸡蛋、酒王争霸赛等，这种通过“眼耳鼻舌身意”全方位对消费用户进行教育的新文化体系，成为每个李渡用户津津乐道的社交话题，这种具有社交货币属性的内容成为李渡快速地成本被消费者接受的关键；在此过程中，运用互联网工具，推进“三通两平台”工程：点点通、人人通、镇镇通、用户会员平台、积分商城平台，形成线上线下一体化新营销体系；改造内部组织队伍，让每个业务员从销售职能转型为营销职能，随时获得费用支持进行消费者的教育、培训和搅动工作。
单品售价2000元左右的武陵在常德市场力压茅台，成为当地超高端第一品牌，除去厂家直控终端、培育终端伙伴成为合伙人的“供给侧改革”外，运用剧本三要素“时空、冲突、语言”打造惊心动魄的好故事也是重要的成功原因；运用互联网工具，实现渠道交易的即时化、在线化、可视化；将成熟的大工业化理念拆解、转化为武陵市场渠道的操作模式，一个终端有五支同时进行服务，人均产出仍然在200万元以上。
洋河微客，充分将洋河微分子的故事进行情景化、场景化描述，同时深化与小b终端店，大c意见领袖的合作，从交易伙伴上升到社群一体化伙伴，运用互联网工具将工作过程可视化、标准化，让微客成为洋河内部最受期待品牌和队伍。
……
用五新价值链角度看中国酒业正在发生的“强分化”，我们会发现不是大企业分化小企业，而是先进的模式分化落后的模式，如何用工匠精神打造好产品，运用五新理念和方法，打造走向未来的商业模式，是这个时代赋予行业的命题。
所有的要素都在趋向成熟，环境倒逼变革。2019年，将会是新时代的开始。
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